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Allianz Geschäftsbericht 2013

C Konzernlagebericht Risiko- und Chancenbericht, Kontrollen und Verfahren 113 Risiko- und Chancenbericht 134 Kontrolle der Finanzberichterstattung und des Risikokapitals 129Geschäftsbericht 2013    Allianz Konzern verantwortlich. Im Rahmen des Risikomanagementprozesses wer- den Entscheidungen zu Reputationsrisiken getroffen. Darüber hin- aus ist die Identifikation von Reputationsrisiken ein wichtiger Bestandteil des vierteljährlichen Top Risk Assessment, bei dem die Geschäftsleitung über die Risikostrategie und die damit verbunde- nen Maßnahmen entscheidet. Außerdem finden Entscheidungen über Reputationsrisiken auch auf Einzelfallbasis statt. Geplante Akti- vitäten, die dem Ansehen des ­Allianz Konzerns oder der anderen operativen Einheiten schaden könnten, müssen zur Genehmigung an die ­Allianz SE weitergeleitet werden. Risikoorganisation und -prinzipien (Risk Governance) RISIKOMANAGEMENTSYSTEM Als Finanzdienstleistungsunternehmen erachten wir Risikomanage- ment als eine unserer Kernkompetenzen. Es ist daher ein integraler Bestandteil unseres Geschäftsprozesses. Unser Risikomanagement- system deckt mit seinem risikoorientierten Ansatz alle Risikodimen- sionen wie den Geschäftsbetrieb inklusive Informationstechnologie, Prozesse, Produkte und Abteilungen sowie Tochtergesellschaften im Konzern ab. Die Hauptelemente unseres Risikomanagementsystems sind: −− Förderung einer starken Risikomanagementkultur, die von einer soliden Risikoorganisation und effektiven Risikoprinzipien (Risk Governance) getragen wird. −− Einheitliche Anwendung einer umfassenden Risikokapital­ berechnung im gesamten Konzern, um unsere Kapitalbasis zu schützen und ein effektives Kapitalmanagement zu unterstützen. −− Einbeziehung von Risikoerwägungen und Kapitalbedarf in den Entscheidungs- und Managementprozess, indem Risiko und Kapital den verschiedenen Geschäftsbereichen zugeordnet werden. Dieser umfassende Ansatz stellt sicher, dass Risiken angemessen identifiziert, analysiert und bewertet werden, wobei konzernweit der gleiche, geordnete Prozess angewandt wird. Unsere Risikoneigung wird durch eine klare Risikostrategie und ein Limitsystem definiert. Eine strenge Risikoüberwachung und die entsprechende Bericht­ erstattung ermöglichen es uns, sowohl auf Konzernebene als auch auf Ebene der operativen Einheiten frühzeitig mögliche Abweichun- gen von unserer Risikotoleranz zu erkennen. Im Interesse und zum Nutzen unserer Aktionäre und Versiche- rungskunden fördert unser Risikomanagementsystem die Wert- schöpfung der ­Allianz SE und ihrer operativen Einheiten. Es beruht auf den vier nachfolgend dargestellten wesentlichen Elementen: Risikozeichnung und -identifikation:  Grundlage für angemesse- ne Entscheidungen bei der Übernahme und dem Management von Risiken ist ein solides System bei der Risikozeichnung und -identifi- kation, wie es bei der Genehmigung einzelner Transaktionen und neuer Produkte sowie bei der strategischen oder taktischen Gewich- tung von Anlageklassen zum Einsatz kommt. Es umfasst Risiko­ einschätzung, Risikostandards, Bewertungsmethoden und klare Mindeststandards für das Zeichnen versicherungstechnischer Risiken. Risikoberichterstattung und -controlling:  Unsere umfassende qualitative und quantitative Risikoberichterstattung und unser Risiko­controlling ermöglichen der Geschäftsführung einen systema- tischen Überblick über das gesamte Risikoprofil und entsprechende Risikoindikatoren. Zudem macht die Berichterstattung transparent, ob unser Profil den festgelegten Limiten und Befugnissen entspricht. So werden regelmäßig Risikoübersichten und Berichte zur internen Allokation von Risikokapital und zur Auslastung von Limiten erstellt, kommuniziert und überwacht. Risikostrategie und -neigung:  Unsere Risikostrategie definiert unsere Risikoneigung. Sie stellt zudem sicher, dass die Erträge im Verhältnis zum übernommenen Risiko angemessen sind und die Entscheidungsbefugnisse mit unserer gesamten Risikotragfähigkeit in Einklang stehen. Das Risiko-Ertrags-Profil wird dadurch verbessert, dass Risikoerwägungen und Kapitalbedarf in den Entscheidungsfin- dungsprozess einbezogen werden. Dadurch wird auch gewährleistet, dass sich Risikostrategie und unsere Geschäftsziele nicht widerspre- chen und wir im Rahmen unserer Risikotoleranz Vorteile aus sich ergebenden Chancen ziehen können. Kommunikation und Transparenz:  Eine transparente und fun- dierte Risikoberichterstattung ist die Grundlage für die Vermittlung unserer Risikostrategie gegenüber internen und externen Stake­ holdern. Zugleich stellen wir so auch nachhaltig positive Auswirkun- gen auf Bewertung und Finanzierung sicher und stärken damit auch das Risikobewusstsein und die Risikokultur im Konzern. STRUKTUR DER RISIKOORGANISATION Als ein wesentliches Element unseres Risikomanagementsystems ermöglicht unser Risk-Governance-Ansatz eine ganzheitliche Steue- rung unserer lokalen und globalen Risiken. Gleichzeitig wird gewähr- leistet, dass unser Gesamtrisikoprofil mit unserer Risikostrategie und unserer Risikotragfähigkeit in Einklang steht.

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